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平安信用卡的“增长飞轮”:联结更大的世界

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发表于 2020-10-21 22:05:07 | 显示全部楼层 |阅读模式

19世纪末,化学家约翰.彭伯顿在实验室中制造出了可口可乐这种带气泡的甜味饮料。在此后的时间里,全球范围内知道“Coca-Cola”这个单词的人,可能仅少于知道“OK”这个词的。


若干年后,同样是化学家的Roberto Goizueta接手了这家当时已经占据了35%市场份额的公司。可口可乐在这位出生在古巴哈瓦那、毕业于耶鲁的拉美后裔执掌时期,完成了从“优越”到“卓越”的蜕变。

 

是水!是水!


“35%”,这是一个看似已经非常高的数字了。但实际上,当时的可口可乐却需要不计成本地投入,才能从百事可乐手中争夺增加0.1%的市场份额,或者是保卫0.1%的市场份额,而不至于被百事可乐抢走。


《可口可乐传:一部浩荡的品牌发展史诗》中写道,Roberto Goizueta认为,可口可乐和百事可乐之间的竞争,并非是一场零和游戏,软饮料市场也不应该是已经饱和的成熟市场。于是,一场著名的关于该如何扩大企业发展“边界”的问答产生了,并成为了经典——

Roberto Goizueta:(20世纪80年代)全世界44亿人的每日人均饮品的消费量是多少?

高管们:64盎司。

Roberto Goizueta:在这其中,人们对于可口可乐的每日平均消费量又有多少?

高管们:不到2盎司。

Roberto Goizueta:那么,我们(可口可乐)在人们的胃中能占有多少份额呢?   


不言自明,Roberto Goizueta是在提醒自己的团队,不要再把眼光局限于“在美国可乐市场上的份额”,或者“在全球软饮料市场上的份额”了,而是应当把战略目光放在“可口可乐在人们每一天所消耗的所有饮品中所占的份额。”毫无疑问,从这个角度上来说,可口可乐所占的份额是微乎其微的。它的对手,可能是咖啡、牛奶、茶,甚至是“水”。


多年以后,当年困扰可口可乐的百事可乐,早已今非昔比,而可口可乐却依然时尚如初。即使到现在,你如果留心可口可乐的年报的话,它依然还在宣称,“自己所占的市场份额仍然比较小。”

 

去更大的市场


市场的边界越来越大,某个单家企业所占份额就会越来越小。与其挣扎着死守零散的市场份额,不如将眼光放长远,立足于从完全不同的角度,赢取更大的市场份额——这几乎是后来所有的优秀企业从可口可乐身上学到的经验。线性增长和线性预测已经不能适应这个充满不确定性的世界。


著名管理学家吉姆·柯林斯在其2001年出版的《从优秀到卓越》一书中,首次提出了“飞轮”(Flywheel)这一概念。如今,如何构建自己企业的“增长飞轮”,已经是许多大型公司思考的问题。不用怀疑地说,但凡找到属于自己的“飞轮”的,必然是一家有远见的企业,这其中就有平安信用卡:它在把人们对于信用卡的想象力扩展到“巨大级”之前,已经先把自己的外延扩展到了“无限级”。


“如果一个有上进心的企业,不能把自己的市场边界定义得更大的话,那么其他企业就会重新定义他们的市场边界,在这个过程中,你原先的市场份额很可能就已经被另外的人囊括进去了”——平安信用卡在昨天(10月21日)用和京东数科的一个签约仪式,很好地诠释了这一战略思路。



双方联合推出了一张“平安银行京东白条联名信用卡”。围绕京东的白条用户需求,“平安白条卡”首次让用户享受在线上线下、京东生态内外全场景“打白条”的体验。此外,“平安白条卡”还将让用户享受到更高额度、更长免息期,并有京东特色权益、消费权益、白金卡尊享权益的三大权益叠加,带给用户无界、极速、更优惠的使用体验。


消息一出,市场颇为吃惊,难道平安信用卡和京东白条不应该是竞争对手关系吗?为什么要帮助自己的竞争对手?更有甚者,觉得两家的做法显得“非常不可理喻”。毕竟,“很少有两个竞争者以相同的方式来细分市场。”


但这句话的后半句是“除非他们走到了一起”。平安集团总经理兼联席CEO、平安银行董事长谢永林认为:此次平安银行和京东数科强强联合,是不同领域、不同业态的碰撞融合,在场景经营、生态建设、社会责任等三个方面的升级非常值得期待。


第一,从“传统引流”升级为“场景经营”。未来,客户服务一定是基于场景的,客户将在具体场景中获得从消费到金融全流程服务,且这个服务一定是个性化、有温度的。合作双方将基于数据、模型,绘制更精准的客户画像,并打通双方产品货架,为客户提供差异化的产品服务组合,通过场景经营,不断提升客户体验和客户价值。


第二,从“传统竞合”升级为“共建生态”。随着科技与金融边界日渐模糊,金融公司和互联网公司已经在多个领域展开竞争与合作,以实现优势互补,相互促进,我们双方亦是如此。双方在新零售、供应链等领域共建生态,这不仅符合各自在生态战略上的规划布局,也能探索出金融和科技深层次融合的有效途径,为双方的生态战略筑牢护城河,也为新业态发展提供更多样本。


第三,从“传统商业”升级为“共助实体”。此次合作不仅要实现商业意义上的成功,还希望能结合各自的特色,将科技能力、金融能力、风控能力融会贯通,探索服务实体的新路径。包括通过更便捷、无感、个性化的服务体验,带动居民消费升级;通过数据资产建模服务供应链小微客户,解决融资难、融资贵问题。

重剑无锋,大巧不工。由此不难看出,如果把平安银行、京东仅当作是“对手”,自然无法理解这次合作的动机;但如果把两家理解为同是“生态共建者”的角色,那么,很多疑问可能就迎刃而解了:(1)双方有相同理想:合作双方都以客户需求为导向,利用内、外部一切优势资源,满足客户需求,提升客户体验;(2)双方有相同基因:合作双方虽所处行业不同,但有着相同的基因,即创新与科技。(3)双方有相合脾性:双方虽有不同之处,但都能够求同存异,本着互利共赢、利益共享的态度进行合作;(4)双方有互补优势:平安在科技的引领下,拥有一站式金融服务能力;而京东拥有高质量场景和客户,领先的科技能力。


联结的世界

 


杰克·韦尔奇曾创造了一个在商界里颇为流程的词语,叫“10X”。他的意思是,让一个企业现有的市场占有率不超过10%的办法是,就让这家企业的市场边界扩大10倍。 


2003年时,亚马逊的贝佐斯提出了“Unstore”,旗帜鲜明地说“亚马逊不是开零售店的”,而是家科技公司,做的是零售平台。在要“一网打尽”的贝佐斯眼里,零售店与零售平台之间是有本质差别的——当原本做自营业务的亚马逊,开始引进第三方卖家,并对外开放其客户资源、履约物流等各项核心能力时,亚马逊就演进成了“平台”。


而所谓的“平台”,则必须有多方参与,必须能促成多种产品及多种服务的复杂交易,而且必须能为参与各方创造价值。因此,从线上销售平台的角度来看,亚马逊这么做就显得理所应当。这些第三方卖家,不再是亚马逊的竞争对手,而是根植于亚马逊平台生态中的合作伙伴。如今,这样的“伙伴”,亚马逊有数百万家。


可以预见的是,随着平台规模的增长,成本结构不断优化,价格也会随之不断下降,这样客户体验会更好;客户体验更好,客户信任就更多,不仅能提升客户留存率,促进客户消费,还能吸引更多新客户。


由此不难看出,平安信用卡已经领悟到了“联结的世界”的精髓——如何让客户觉得“更加好用”:客户越多——选择越多——服务越好——成本越低——价格越低——体验越好——客户越多。如此不断循环向前,不断自我强化,或许这就是平安信用卡的“增长飞轮”。

 

近年来在零售领域不断发力的平安银行于日前发布了其半年报,数据显示,该银行的口袋银行APP注册用户数10,278.68万户,较上年末增长14.9%;口袋银行APP月活数超过3000万;该行信用卡流通卡量达到6,148.01万张,较上年末增长1.9%;上半年信用卡商城交易量同比增长18.1%。


从已上市的各家银行的数据比较来看,平安信用卡在过去的半年时间里,已经稳居第二,且距离行业第一已是咫尺之遥。


但如果众多市场观察者们,以为平安信用卡只是想安分守己地把自己当作了一张“信用卡”的话,那显然错误估计了它如同可口可乐般的“要去更大的市场”,以及“联动世界”的决心。


换而言之,如果平安信用卡对于市场份额的追求,只是限于自己是一张“卡”的话,那它也显然不会有今天的成绩,要知道这家银行大规模发展信用卡业务,也仅是最近十年的事情。

 

“简单”、“好用”就是一种需求


和可口可乐在Roberto Goizueta带领下,找到了自己的“水”一样,平安信用卡也找到了自己的“水”——场景。它想的是,让人们在所有的“花钱”的地方,都使用到自己。


彼得.德鲁克说,关于“企业的目的”,只有一个正确而有效的定义,那就是“创造顾客”。后来有人进一步解释到:顾客们也许在得到企业提供的产品之前,就已经察觉到自己的需求,“但是,在企业采取行动把这种不满足变成有效需求之后,顾客才真的存在,市场也才真的诞生,之前的需求都只是理论上的需求。又或者,顾客可能根本没有察觉到自己的需求。”


顾客的需求总是在变化,新的需求也在持续浮现,而第一个识别出他们的企业,将会取得成功——平安集团的整个肌体都一直在追求做这“第一个”,信用卡业务板块自然也不例外。平安银行通过开放口袋银行App流量,整合集团内部金融产品服务,并将银行账户、产品、服务能力与第三方场景流量相结合,引入客户高频使用的外部生活场景,从而实现银行服务与“衣、食、住、行、医”诸多场景闭环经营,他们已经将目标瞄准了那些非传统竞争者的市场份额。


事实上,在国际上,有相当多的优秀企业把自己的伟大构想都用对大众来说,最为通俗易懂的语言加以表达出来,例如耐克的“Just Do It”,但这些近似于“常识”的朴素提法,却并非每家企业都能创造得出来的。对平安信用卡来说,它就是要做到“有品牌、有规模、有口碑”,并以成为体验最佳、科技最强的客户首选。


“品牌”和“规模”,来自“口碑”;“口碑”,则来自“体验”;“体验”,则依靠“科技”。要想真正为客户创造价值,信息是基础。这个道理很简单:对客户越了解,才越能发现他们面临的关键问题,才越能开发出真正满足客户需要的产品和服务。


通过数据化经营,识别客户的状况,更懂客户,精准触达目标客群,在此基础上给客户推送匹配其需求的资产配置策略,推动业务流程全线上化、经营管理全线上化,实现专业能力全线上化,提供综合化服务,以满足客户的多元化需求。


 “是否存在其他我们可以提供服务的相关市场?”这是平安信用卡目前最经常思考的问题。


拉姆.查兰说,把制定战略的关键词,从“产品”转变为“需求”——企业该如何识别新的需求?如何满足客户需求?这些新的需求和企业产品结合的价值点在哪里?企业如何帮助客户得到他们想要的?企业对客户需求了解的越透彻,越清晰,越客观,所制定的战略,也就越具有稳定的可实现性。


平安信用卡的做法是“把复杂的事情留给了自己,把简单留给了客户。” 

 

2020 年,平安银行推出“数据化经营、线上化运营、综合化服务、生态化发展”的“四化”新打法。在新的战略布局及能力建设方面,平安信用卡“想做”和“能做”还有很多。


Roberto Goizueta说:“调动每一盎司的神秘力量,并利用这个世界最著名的品牌,为股东、客户创造更大价值。”现在,该轮到平安信用卡说:“调动每一张卡的神秘力量,并利用平安这个著名品牌,为股东、客户创造更大价值”了。

 



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